精益生产,永远在路上

摘要: 精益不是一蹴而就的事,是一个长期持续不断的改善过程,我们永远在路上!!!

09-12 03:29 首页 标杆精益

作者:陈煜(第125期丰田班学员)

点击报名:126期正宗精益生产丰田考察研修班

来自:重庆科克发动机技术有限公司


在公司的组织下,有幸参加了2017年8月23日至25日的第125期丰田精益生产研修培训,在这里首先要感谢公司斥资,让我们有机会零距离向专家学习精益生产的经验及知识!经过三天两夜的学习,现将学习感受分享如下:

   

 一、推行精益要学会作减法


精益生产的全称是“Lean Production System”,通过学习我们知道,精益的关键词是“Lean”,蒋老师告诉我们,传统的管理思维是等问题发生了才开始施加管理,是以事后补救为主,这样的弊端就是会衍生并繁值出更多的垃圾文件、流程及操作,使简单的问题复杂化,使管理愈搞愈复杂,内耗愈来愈严重!因此,要推行精益生产模式,首先要学会“Lean”,也就是减法,要把生产运营过程中的诸多浪费不断努力消除掉,将已经被复杂化的的运营管理逐渐回归精准单纯化……


而怎么才能作好减法呢?这就要求管理人员学会观察和分析产生浪费、内耗及无价值环节的能力,学会源流管理,只有事前管理,才能脱离救火的漩涡,蒋老师在讲课时用得最多的一句话就是“要分析这样做的后果的后果的后果,这样做的目的的目的的目的。”这就是要求我们在处理解决问题时,一定要追根求源,去芜存菁,要有不把问题的真正根源挖掘出来誓不罢休、找到根源誓必清除的劲头,有了这样的思维习惯,才能更好的杜绝浪费以精减流程,从而实现最佳质量、最低成本及最短生产周期等目标。精益不只是为了去除无价值的,更重要的是要把有价值的事做到极致!从而为企业创造更大的效益。


二、精益生产是个系统工程,需要全员参与


精益生产单从字面上理解好像只与生产相关,但真正实施起来却是需要所有部门密切配合,在推行精益生产的过程中,生产部门是发现问题的地方,要想把问题解决,需要各相关部门共同配合方可。


精益生产的目的是为了消除浪费、降低成本,提高企业的效益!要实现这个目的,就不是生产部一个部门的事,蒋老师讲的案例中,其中三个案例让人印象深刻。一个是关于散漫采购的。他在山东讲课时碰到一企业,因各个领导的喜好不同,单单卫生纸的采购品种就有47种之多,导致库存及管理人员增多造成不必要的浪费;第二个案例是散漫打样,他说零七、零八年他曾经为正泰电器进行流程改造,在改造到技术部的BOM时,发现开关所用的紧固件林林总总竟然有一千六百七十多种,而造成的原因就是无目的的散漫打样,只要是竞争对手有的都要打样并采购,最后造成管理这些紧固件的仓管员就有32个人,库存占用量就更不用说了,人力物力都是极大的浪费;第三个案例是散漫销售。这个案例蒋老师说的是宇通客车的销售,因为遵从客户就是上帝的大原则,所以不管是客户提出什么样的配置要求,销售人员都是应允下来,签了定单后传回公司,由公司的技术部进行技术支持,从而导致公司的物料在二零零一年时已超过了十八万种,为了便于管理物料,宇通准备导入ERP管理系统,请了全世界最有名的咨询公司IBM给他们作导入ERP前的流程梳理并对物料进行编码,IBM在花了半年多的时间完成了十八万种的物料编码规则后,宇通公司因销售定制客车导致物料的品种已增加到了二十五万之多,后来又增加到了三十二万,这导致IBM花费了两年的时间却没有完成物料编码的工作不得不放弃了,这是多么大的浪费呀!


这三个案例都是在告诉我们标准的多样化会给我们带来多么大的管理困扰及浪费,而这三个案例蒋老师又是如何解决的呢?对于散漫采购卫生纸一案,事先要就规定公司只采购三到五个品种,任何部门需求只能要这几个品种里选择,从而避免了散漫采购导致的过多品种,减少了库存及管理人员;对于正泰的紧固件整改,蒋老师的方法是对标准进行整合,先召集技术部,生产部等相关部门花了四个多小时集中讨论将一千六百七十多个品种整合到只有六百五十多个品种,再在接下来的三个月时间内将650多个品种压缩到350个品种,持续整改了一年后,紧固件的品种只有120个了,这种标准化的整合带来的效益显然是不言而喻的;对于宇通客车的散漫销售蒋老师的对策是销售人员签单中的标准件的选用率要达到某个百分比后才可以接,也就是销售人员在销售客车时要拿出一份客车的初始材料清单,客户定购客车时先勾选材料清单里的标准件,销售人员要想方设法让客户勾选标准件达到规定百分比,而公司则制定了相应的奖励政策,客户选用的标准化零件的比例越高,奖励就越高,在这一制度的引领下,二零一三年宇通客车的销售订单零件的标准化比例已达到了90%,而且他们还在挑战更高的比例。这么高的标准化比例,降成本增效益的成果一定是很显著的吧!


三个案例告诉我们,不管是哪个部门,如果没有了规矩就一定会造成浪费,而推行精益活动的目的就是要开源节流,增效创收,从案例中我们可以看出消除浪费、降低成本不是某个部门某个人的事,是公司每个人都要关心的,因此公司对推行精益生产首先要进行顶层设计,制定出总体的方针目标,然后再由每个部门制定具体的实施方案,比如技术部如何从设计之初就开始考虑成本;采购部如何为JIT提供物料保障?生产部如何实现操作者每个动作时间的标准化等等,由局部到整体形成合力才会有好的效果。总之这三个案例对科克公司很有借鉴作用,值得我们去思考。


三、精益生产需要协同机制


通过学习可以知道,不管是公司内部部门之间还是公司与供应商、客户之间,要处理好协同关系。也就是部门之间或者是工序与工序之间需要确定好供需衔接的时间同步点,然后供需双方协商各自所需的时间提前量,创造信息传递机制以实现对需求的快速响应能力,提高效率。建立协同机制,需要信息共享及及时传递,要有开放、包容、创新的心态,否则也于事无补。大野耐一曾经为了解决一个零件的供应瓶颈去找供应商沟通看是否可以插队安排,但对方因信誉及产能为理由拒绝了,大野耐一回到公司后找到他们的技术人员,让他们想办法编排生产工艺提高该零件的产能,经过一番研究实验,他们真的用供应商现有的设备编排出了一套工艺实现了大野耐一的要求,而大野则将此工艺毫无保留的传授给了供应商,这样不但解决了此零件的供货,供应商举一反三,按照大野教授的办法也解决了其它零件的供应难题。正是大野耐一这种开放共享的心态,保证了协同机制的有效运行。这个也什得科克借鉴,我们应摒弃我们是主机厂,供应商应当配合我们的观念,以积极的态度对待供应商提出的技术需求,快速响应并尽可能地提供支持,从而使得供应商提供的零件能达到我们的设计及使用要求。


四、精益生产需要以人为本


任何活动都离不开人的参与,所以参与者是否能全身心的投入到活动中来是很关键的,丰田生产模式这所以成功,这与他们对人的尊重也是分不开的。


员工是否对企业忠诚,取决于员工是否认同企业,只要员工认同企业了,那便是他忠于企业的开始。那么企业的任何举措他都会支持并积极参加。丰田为了让员工认同企业,增强员工的安全感及归属感,采用了终身雇佣制;为了防范员工思想出问题,还设有专职恳谈员,并且进行各种文娱活动增加凝聚力,所有这些措施都激发了员工的工作热情及认同感,也使得丰田的全员参与改善活动得以顺利进行。


五、精益求精,永无止境,永远在路上


大野耐一说过:唯晓成事之规律,方持不灭改善心。正是秉持了这样的心态,从TPS诞生到现在已经几十年了,但丰田的改善行为从来就没有间断过,任何一个小创意只要被接受都被视为是改善,精益就是要不断暴露问题,不断改善,周而复始不停循环,没有最好只有更好!丰田认为在生产过程中出现问题恰恰就是改善的突破口,没有问题才是最大的问题。作为管理者,发现问题时,不应该只是追究责任,更重要的是追本求源,找出错误发生的原因,引导并帮助下属解决问题。


通过学习,培训老师也给我们教授了各种浪费的消除方法,所谓师父领进门,修行在个人。现在公司要推行精益生产,虽然我们是刚刚起步,但也正是我们学以致用的时候,我们要因地制宜,针对本部门的问题对症下药,只要我们秉持不灭改善心,每天进步1%,死磕自己,我们一定会创造奇迹的!


精益不是一蹴而就的事,是一个长期持续不断的改善过程,我们永远在路上!!!


作者位于其中



开课时间(三天两晚,每月举办,滚动开课)


2017年全年开课时间

第121期:3月22-24号第122期:5月17-19号第123期:6月21-23号
 第124期:7月19-21号 第125期:8月23-25号第126期:9月20-22号
第127期:11月22-24号第128期:12月27-29号

第123期学员张法强心得体会(建议wifi下观看视频)


第118期学员心得体会(建议wifi下观看视频,时长2分多钟)



第114期学员心得体会(建议wifi下观看视频,时1分多钟)




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